קטגוריות אחרונות





גם באוקינוס כחול יש כרישים

גם באוקינוס כחול יש כרישים

הגישה לגיבוש אסטרטגיה, אשר מוצגת בספר "אסטרטגיית אוקינוס כחול", שיצא לאור בשנת 2005, זכתה לאהדה ולאימוץ בקרב מנהלים רבים, ואין בכך תימה. היא הציגה את העקרונות הבאים, אשר נשמעים מאד נכונים ומאד מפתים:

  • אל תלחם בגבולות השוק הקיים ובמתחרים הקיימים, אלא בנה מרחב שיווקי חדש

  • הפוך את המתחרים הקיימים לבלתי רלוונטיים.

  • צור ביקוש חדש, אשר ימנע את הצורך לנגוס נתח מהביקוש הקיים.

  • השתחרר מהמחשבה, שחייב להיות קיזוז (trade off) בין עלות (cost) לבין בידול (differentiation), ושחברה אינה יכולה לבחור בשני הכיוונים גם יחד. למעשה ניתן להפחית עלויות וליצור בידול בעת ובעונה אחת.

הטיעון המושך ביותר לאטרקטיביות של "אסטרטגיית האוקינוס הכחול" הוא זה האומר, שניתן להפוך את המתחרים ל"בלתי רלוונטיים". וכי איזו חברה, שמתמודדת בשוק תחרותי, לא היתה רוצה לראות את המתחרים שלה נעלמים מהמפה, והיא מתעלמת מהם.

הטיעון שלא חייב להיות קיזוז בין עלות לבין תועלת הוא בקורת על מודל "האסטרטגיות הגנריות" של  פורטר, וגם טיעון זה מדבר אל מנהלים. הם רואים שהגישה של פורטר שגוייה, משום שבהחלט ניתן, ואולי אפילו צריך, לגבש אסטרטגיה אשר מובילה להשבחה ולבידול של המוצרים יחד עם הורדת המחיר, וכל זאת בעת ובעונה אחת.

הבעיה העיקרית עם אסטרטגיית "אוקינוס כחול" היא התיזה העיקרית שלה, שכדי להצליח בהתמודדות עם המתחרים, צריך לבנות מרחב שיווקי חדש, ובכך "להפוך את המתחרים לבלתי רלוונטיים". הטיעון העיקרי נגד תזה זו הוא שכמעט אין מצב, חוץ ממקרים נדירים, שניתן לבנות מרחב שיווקי ללא מתחרים בכלל. גם אם המתחרים הקיימים הופכים להיות בלתי רלוונטיים, לא ניתן להתחמק ממתחרים אחרים, אשר פועלים במרחב השיווקי החדש, והם מאד רלוונטיים.

אם נתבונן בפירמות, אשר הובאו כדוגמה לכך שהן יצרו "אוקינוס כחול", ניווכח לדעת שאף אחת מהן לא התחילה לפעול ללא מתחרים. אדרבא, דווקא האסטרטגיה הזאת הגדילה את קבוצות המתחרים, שכל אחת מהן היתה צריכה להתמודד איתן.

"קרקס השמש" (  Cirque du Soleil) היה צריך להתמודד עם הקרקסים המסורתיים מצד אחד ועם תיאטרונים ומופעי תרבות רבי משתתפים מצד שני. חברת התעופה של קווים קצרים צריכה להתמודד עם חברות התעופה הרגילות מצד אחד ועם מעדיפי המכונית מצד שני. מכוני הכושר לנשים בלבד צריכים להתמודד עם מכוני כושר דו-מיגדריים מצד אחד ועם מכשירי כושר לבית מצד שני.

אסטרטגית "אוקינוס כחול" דווקא גורמת להגדלת מספר המתחרים ולא לצמצומם, משום שהיא מתמודדת מול תועלות של מספר רב יותר של מתחרים.

אסטרטגיה מנצחת היא כזו שיוצרת יתרון תחרותי. היתרון נבנה על תועלות, חדשות או משופרות, שאינן ניתנות על ידי המתחרים. זהו מה שגורם לצרכן להעדיף מוצר אחד על פני מתחרהו.

אכן יש מקום לזהות את סל התועלות הניתנות על ידי המתחרים הקיימים ולבחון האם הוא תואם את ההתנהגות, הצרכים והרצונות של כל פלחי השוק. אם ניתן לאתר צרכים ותועלות, או פלחי שוק, שאינם מסופקים על ידי הסל הקיים, כי אז כדאי להציע את הסל הזה ובכך לבדל ולהקנות יתרון תחרותי למוצר.

סל התועלות צריך לכלול תועלות בלבד, כלומר: מה שהצרכן מקבל. הכללת המחיר בסל התועלות היא טעות, משום שהמחיר משקף את מה שהצרכן נותן ומוותר. מפת המיצוב היא זו שמשקפת כהלכה את היחס בין התועלות לבין המחיר, כאשר ציר אחד מאונך לשני. בתודעתו של הצרכן יש קשר ביניהם: הוא סבור שבדרך כלל מחיר גבוה מאותת על איכות גבוהה. אין זה אומר שלא ניתן לשפר איכות ולהוריד מחיר בעת ובעונה אחת, אבל הצרכן ירצה לשמוע הסבר לכך.

הצגת "האוקינוס הכחול" עלולה ליצור את הרושם , שכדי להצליח בהתמודדות, צריך הארגון לזנוח את האוקינוס האדום ורק לעסוק בחיפושים אחרי אוקינוס כחול. כלומר: בחירה של אסטרטגיה אחת ולא יותר. גישה כזו זהה לזו של פורטר, אשר טען שצריך לבחור באחת משתיים: עלות נמוכה או בידול. והרי דווקא האסטרטגיה של "אוקינוס כחול" יוצאת מתוך ההנחה, שניתן לבחור בשניהם בעת ובעונה אחת, אז מדוע להתמקד באוקינוס כחול בלבד ולזנוח את האדום.

בתהליך של ייעוץ אסטרטגי, אנו ממליצים על גיבוש אסטרטגיה נכונה במסלול התקדמות בשלושה שלבים: ראשית, שיפור העמדה השיווקית בשוק הקיים, הג'ונגל (או "האוקינוס האדום"), על ידי נגיסת נתח שוק מהמתחרים. שנית, הגדלת הביקוש, ייעור, אצל משתמשים קיימים, אבל בלתי מסופקים. שלישית,  איתור תחומי פעילות חדשים לגמרי, כרי דשא (שהם "אוקינוס כחול"), של תועלות חדשות ומשתמשים חדשים.


צפיות:361
תגובות
אין תגובות
code